分销商：从“盘踞的地头蛇”沦为“热锅上的蚂蚁”

在传统商业模型中，企业的形态可以分为制造型企业和流通型企业，流通型企业即分销商。他们操控着某个区域内的货源、渠道和网点，通过批发贸易赚取差价，以此盈利，他们是当地的“地头蛇”。

他们的学历普遍不高，年轻时就出来闯荡，先打工，后来自己做企业，当老板，赶上中国经济高速发展的红利期，完成财富积累。他们有胆识，讲义气，重关系，但对新事物接受能力有限，对数字化管理和运营很陌生。他们商业嗅觉敏锐，别人做什么挣钱他们就跟着做也能赚钱，但缺乏品牌意识，财务观差。在前期国家政策的扶持下，他们并没有真正地过苦日子。

随着经济增速在放缓，经营成本却越来越高，电商平台迅速崛起，网购从时尚变成了日常，分销商感觉到以前的玩法不再那么好用了，钱开始越来越难赚，身上的压力越来越大。他们开始变得很焦虑，尤其担心再过几年电商会革了他们的命，想要跟电商贴上关系却摸不着门道，说他们是热锅上的“地头蛇”，并不夸张。

撮合/自营/联营，B端电商平台频抛诱饵

最先找到分销商的是一些B端电商平台，他们跟分销商说，你入驻我的平台，跟着我玩，你就能实现电商转型。分析这些针对分销商的B端电商平台，无外乎三种类型。

1、撮合型电商平台

以第三方的角度介入市场，平台自己本身不代理产品，商家将商品上架，并让客户来采购。代表平台是1X88和X合X下。

撮合型平台，自己本身没有产品，所以需要商户高度参与，需要本地的供货商自营。由于没有自有产品，所以通过流量掌握，活动造势，同业竞争的价格优势。

同样是因为没有产品，商品的品质得不到有效掌控。对于分销商来说，运营是一道门槛，部分供货商及其团队对他们极度抵触。

2、自营型电商平台

自营型平台除了不做生产环节，物流，营销与交易与售后全部自己来做，从厂商、分销商处直接采购，通过对产品严格的品控，向用户提供优质高产品力的产品，最大的代表就是京东。

自营型平台，自建仓储物流和本地化服务团队，专项产品专销，跨过分销商和二级分销商，直接与终端交易，优势是运营效率高，服务好，产品品质有所保障。

缺点跟优点一样明显，重，太重，资产过重，运营成本高，不是谁都能玩的。另外，自营型平台产品多样性不足，新品推广难度较大，基本上拿不到一线品牌畅销品。自营型平台除了采购关系，基本上不和分销商合作，想的是直接跨过分销商，与分销商是最直接的竞争关系。

3、联营式电商平台

联营式平台指的是本地供应商、分销商或者商会，一起投资加盟，共同搭建的本土化的交易平台。因为平台，及平台的商品，都是本地化，原有代理关系没有变革，货源提供方没有变，从表面上来看仅仅是将交易由线下转移到了线上，并通过集中配送优化运营效率的一种模式。

联营式平台的特点是本地化，分布式经营，各地平台基本上都是独立切割的个体，无太大关联，故各平台的运营模式，运营产品，运营流程也不太相同，代表是X多多。

这种模式有客情优势，货源和终端服务相对有保障，但各地运营者专业化运营能力不足，成本下降空间不大，赢利较为困难。

依附B端电商平台，无异于“引狼入室”！

狗是人类最好的朋友，使命和职责是协助人类，而狼无时无刻都在想着吃掉人。同样，分销商B端电商平台究竟是帮助分销商转型互联网的助手，还是潜伏在分销商身旁，伺机吃掉分销商的狼呢？

我不看好B端电商平台能够帮助分销商实现电商化转型，原因在于，电商平台的基因是“去中间化”，而分销商恰好出现在流通链条的中间环节。所以，无论是何种形式的第三方电商平台，最终都是想要跨过分销商，直接去做终端。

对撮合式的B端电商平台来说，把分销商和便利店整合到一起，通过一个商城来进行交易，当分销商选择入驻平台的那一刻起，你的用户数据、资金和商品就已经完全暴露给了平台。自营型的B端电商就更加直接了，说白了就是一个大分销商，就是要通过各种竞争，干掉其他的分销商。

即使B端电商平台打着“免费入驻”的幌子，或者确实是把收上来的钱用于补贴网点，但本质上，B端的电商平台看上的并不是入驻费的三瓜俩枣，而是想要分销商的渠道网点、畅销品、资金链和数据，有了这些，平台就有能力踢开分销商，直达终端。

有些分销商看似在B端电商平台越做越大，发展了越来越多的网点，实际上是在帮着平台在越做越大，而平台的发展资金却“羊毛出在羊身上”来自分销商。等到分销商将某一区域的网点做到差不多的时候，平台踢开分销商的时机就成熟了，自己直接和终端产生联系，不带分销商一起玩了，这很有几分“引狼入室”的感觉。

本地化联盟自建——分销商自救之道

与B端电商平台的合作存在风险，但又看不到其他的互联网转型方法，这是分销商焦虑的核心问题。我的建议是，分销商本地化联盟自建B端电商。

关键词一：联盟

为什么要联盟？原因至少有三。首先，外遇强敌，区域内的分销商们不能再想从前那样斗来斗去，窝里斗的结果只会让外来的平台渔利，联盟是避免内耗的选择。其二，以一家分销商的力量去对抗大的电商平台往往不够，但区域内的多家分销商一起合作，联合对抗平台竞争，胜算会大很多。其三，联盟合作自建平台将有效丰富分销商货源，实现资源互补。

关键词二：自建

自建电商平台的意义无需过多解释，上文中已有阐述。流量、数据、网点、资金，这些是分销商安身立命之本，应当寸土不让，分销商只有把平台控制在自己手里，才能把生产资料控制住，才能把未来的命运掌握在自己手中。

对分销商来说自建最大的难点是技术问题。事实上，技术本身不是难题，市场上有大量成熟的解决方案，找到合适的第三方服务商外包就可以搞定。

相比技术，我认为，分销商在自建电商的过程中最大的问题是缺少套路，即便有ERP、CRM等电商化系统，但东一榔头，西一棒槌，结果导致了各种不通，用起来非常麻烦，做了无用功。

分销商在转型电商的过程中应该以客户为中心，而切忌从自己的角度出发。如果分销商在转型的过程中给网点造成了很多麻烦和障碍，那么转型只会加速自己消亡的速度。所以，分销商转型电商需要做好规划，做好线上和线下的协同，如果已经有了一些单品电商系统，应当从单品走向解决方案。

成本同样是分销商自建电商时考虑得很多的一个问题，也是分销商提到自建便踟蹰不前最主要的原因。IT技术发展到今天，企业电商需要用到的各种组件已经可以做到先租后买，SaaS化的电商产品及解决方案对企业投入的要求并不高。实际上，一整套电商解决方案，包括了B2B和B2C，不到10万块就能做下来。分销商与其砸几十万给B端电商平台做别人的平台，不如把这部分资源拿来做自己的电商平台。

最后再给分销商朋友们几点忠告：

1.这是个变革的时代，经济下行压力大，电商平台来势汹汹，大家抱团取暖是正道。

2.自建电商平台，把命运掌握在自己手中，才不会被“革命”掉。

3.时刻牢记想要活着的三条准则：数据安全要有保障、交易流水要不被查、永远不要失去对渠道的控制权。

4.先下手为强，自己革命自己永远比等着别人来革自己的命强。